从2024年7月开始，TCL创始人、董事长李东生开始了一段久违的全球之旅。
他先是飞去了目前全球最大的电视机消费市场——美国，然后南下来到拉美，访问了建有TCL生产基地的巴西和阿根廷，接下来又去了曾经两大跨国并购的发生地法国，最后回到亚洲，来到TCL在1999年的第一家海外工厂所在地——越南，飞行里程超过了4万公里，足足绕地球一整圈。
在2024年9月25日举办的「中国企业全球化发展论坛」上，TCL给参会者展示了这样的数字：TCL目前在全球布局了46个研发中心、38个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，过去十年海外营收从2013年的353.71亿元增长至1253亿元，而在今年上半年海外营收增长达17.2%。
李东生在中国企业全球化发展论坛上发表《开拓中国制造的大航海时代》演讲，2024年9月
这些数字勾勒出了TCL在这些年的沧海桑田一般的变化：二十五年前，TCL在全球化方面是一个经验尚浅的“初学者”，是一家业务领域广泛但大多分布在在中下游的中国公司；二十五年后，TCL成为对全球化有深刻理解，业务高度聚焦且牢牢掌控产业链上游的全球性企业。
二十年前，李东生也曾有过一次全球之旅。在2004年11月底，李东生来到巴黎的阿尔卡特总部开会，在没有暖气的写字楼里听到了亏损3000万欧元的数字；随后马不停蹄飞往美国，监督另一家并购来的公司汤姆逊的改造进程；当他回到国内时，还要继续处理手机销量下滑的艰难局面。
媒体喜欢用“敦刻尔克”时刻来形容当时的处境，而那次全球之旅仅是一个开始，在之后的三年里，TCL面对的冲击由巨浪变成了海啸：海外并购遭遇了巨额的亏损，国内的手机和电脑业务也陆续陷入泥潭，主业彩电面临重大技术换代，一马当先的优势被削弱。TCL一时间黑云压城，内外交困。
“我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。”李东生9月25日的在论坛上这样回顾。
这里说的“游泳”，并不仅仅指全球化这一个技能。如果把当年的那段历史拆解剖析，仔细审视TCL当年的应对之举和之后二十年的持续蜕变，就会发现那段至暗时刻至少从四个方面重塑了TCL此公司：对技术的认识、对产业链的认识、对业务战略的认识，以及对全球化经营的认知。
丘吉尔说过：“永远别浪费一场好的危机。”春天的希望都是在寒冬中埋下，伟大的变革也通常发轫于至暗时刻。穿越全球化的至暗时刻，TCL到底学到了什么？
1993年，TCL在惠州下线了第一台彩电产品，在筚路蓝缕几十年后，TCL电视在2023年的出货量高达2526万台，仅次于三星位列全球第二，出货量全球市占率提升到了12.5%。而以彩电为核心的终端产品矩阵销售额，在2023年也超过了1200亿，同比增长13%。
李嘉诚有一句话在中国企业家圈里流传很广——“你要有一项天塌下来也能赚钱的生意，你做别的业务才可能做得好”。从这个方面来，彩电业务就是TCL业务版图上的定海神针，即使最困难的时候也没掉出过行业第一梯队，也正是靠着彩电带来的现金流，TCL才有资源涉足多个产业板块。
除了主业彩电之外，TCL在高峰时覆盖了手机、电脑、软件、空调、冰洗、音响、小家电、物流、照明电工等几十个行业。
其中很有代表性的一个就是电工业务。TCL在1993年成立了TCL国际电工，从最简单的黑色拉线开关开始做起，不断推出开创性的产品，比如拇指开关和琴键开关，迅速做大。李东生后来推动机制变革，给予了管理团队20%的股权，极大激发了内生动力，业务一路高歌猛进，在2001年就做到了全行业第一。
类似的轨迹在TCL别的业务上不断复制，形成了一套成熟的打法：找到有前景的细分市场，对团队充分授权，发挥营销和品牌上的长板，然后迅速挤进第一梯队。在主业彩电迅猛发展的同时，TCL的多元化也取得了亮眼的战绩，手机和电脑等都陆续成为明星业务，人才方面更是猛将如云。
但在中国加入WTO后，各行各业的竞争强度都与日俱增，TCL尽管有手机、电脑和电工这样的明星多元化业务，但也有不少板块进入不了细致划分领域的第一阵营。
这其实是当时中国大规模的公司的常见现象，比如联想搞过互联网，美的造过汽车，海尔也涉足过医药和房地产。尽管TCL的多元化大多分布在在消费电子及上下游领域，但也面临一个普遍问题：自己的副业，往往是别人拼命守护的主业，在对手100%投入的时候，自己却只能分出一部分精力来应对。
这个问题在顺境时可能不明显，但当TCL遇到重大挫折时，它就会被集中放大了很多倍。
在2005年最困难的时候，TCL卖掉了国际电工和智能楼宇业务给法国罗朗格集团，这给TCL带来17亿元的收入，弥补了海外并购带来的亏损。在2007年下半年经营情况缓解后，TCL继续清退业务，减少在非核心赛道上的战略投入，在2007年底TCL退出了电脑领域，随后手机业务也开始收缩。
进一步的大规模业务聚焦，发生在2017年到2019年这三年，这期间TCL进一步开展了为期三年的变革，剥离、出售、关闭了超过了110家企业。2020年TCL科技并购天津中环集团后，TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体，将业务版图最终聚焦在智能终端（电视）、半导体显示（面板）和新能源光伏这三条主航道之上。
这三条主航道之间也紧密相关，其中半导体显示是智能终端的直接上游，而新能源光伏与半导体显示都是高科技、长周期、重资产的精密制造行业。
跟TCL同时代崛起且依然站在舞台中央的企业，几乎都专注在自己擅长的主航道上。也能这样说：只有那些聚焦企业，才活到了现在。正如曾鸣教授说的那样：“中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。”
TCL的顾问贝恩咨询曾给出这样的建议：“企业成长的最佳路径，是专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相邻领域进行一步一步地扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。”
“本根不摇则枝叶茂荣”，只有在核心业务上做到专注和聚焦，企业才会有牢固的护根之基。
跟TCL遭遇挫折同时发生的一件事，是显示技术从CRT到液晶平板的重大技术切换。
技术路线的切换对企业生死攸关，栽倒在这里的巨头比比皆是。比如相机由胶卷过渡到数码，埋葬了柯达一代巨头；手机进化到智能机，消灭了全球90%的功能机品牌；音乐载体由唱片换成数字，让大批传统音乐公司倒闭；而汽车从燃油驱动转向电动，则是正在发生的案例。
当时能替代CRT的三种技术——液晶（LCD）、等离子（PDP）和背投（DLP）经过多年的技术迭代和成本下降，在2000年左右都逼近到能替代CRT的价格的范围。这三种技术路线各有优缺点，产业的主导者也各不相同，TCL一旦选错，不亚于遭受台风的同时再遇上一场8级地震。
并购曾经是TCL应对技术切换的一剂解药。李东生这样回忆过：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们大家都认为汤姆逊的背投DLP更胜等离子。”
用并购来补足核心技术能力，在当时的中国是一种惯常的做法。比如京东方在2003年，以3.8亿美元的价格并购了韩国现代集团的显示业务，拿到了液晶面板领域的核心技术；四川长虹在2006年投资9990万美元，并购了韩国Orion PD公司75%的股权，加强了等离子路线的技术储备。
这种通行的做法也折射了一种尴尬的状况：在重大技术路线切换的关口，中国企业自身的技术储备还远远不够。
早期的TCL身上，技术标识并不是非常凸显。从一开始的磁带、电话、黑电，到后面的手机、电脑、白电等，TCL的成功更多归因于品牌、营销、渠道以及管理创新，但在怎么样才能解决技术来源这样的一个问题上，TCL经常用采用跟外部合作的方式，自身的研发能力显得并不突出。
TCL早期为何没有像华为一样猛砸研发，跟两者所在行业的差异有很大关系：通信设施行业的技术密度天然比家电行业高许多，利润也更丰厚，技术投入能快速形成正循环；而家电行业由于彻底面向C端消费者，厂商间些许的技术差距非常容易被营销和市场的打法所抹平。
在80年代90年代，大部分国内制造业门类都跟家电行业类似，它们各自的产业链并非没有技术上的含金量高的上游环节，但由于全行业的利润微薄，价格战频发，成立只有十几年的企业难以积累起足够的资源来投入到上游的基础研发中去，这样的一种情况存在于当时几乎所有中国企业身上。
但一场突如其来的技术变革，对企业技术实力的要求骤然提高，TCL等中国厂商缺乏核心技术的短板一下子就暴露了出来。
并购汤姆逊而来的DLP技术，最终败给了液晶路线。这让李东生意识到：在核心技术的创新上必须自主研发，长期投入，没有捷径可走。因此，在最艰难的2005年7月1日，TCL工业研究院在深圳成立了。
一个企业意识到问题可能不难，难的是花十几二十年时间来有耐心地解决这一个问题。工研院只是TCL研发布局的一个落子，截至2024年8月底，TCL已在国内外建立了46个研发中心，研发人员超过20000余人，累计申请专利110647件，其中PCT专利18404件。 在近六年，TCL研发投入超600亿元，是历史上研发费用增长最快的几年。
数字未必能完全表征研发投入对TCL核心竞争力的增强，两个案例可能更有说服力：一个是Mini LED技术，一个是印刷OLED技术。
Mini LED技术萌芽在2010年前后，最开始被认为是传LCD和OLED之间的过渡技术，但随技术工艺的改进，它在体积、亮度、对比度等方面的优点开始凸显，身上的“过渡”标签逐渐被撕下。TCL在行业一片观望情绪的时候，就大力投入布局，后续更是成为推动工艺技术改善的主力厂商。
2019年，TCL推出全球首款Mini LED电视，首次大规模商用。这一创新完全改变全世界大尺寸显示产业高质量发展大方向，引领并定义当前主流显示技术。
2024年二季度，国内Mini LED TV销量翻五倍，渗透率增至14.2%，目前还在快速上升期。用业内人士的一句话可以总结：Mini LED技术的成熟，改变了高端电视技术路线的竞争格局，有效地延长了LCD的产业周期。
而在下一代显示技术OLED路线上，TCL更是枕戈待旦，不敢有一丝懈怠，其中印刷OLED就是TCL华星的重点方向。相比主流蒸镀工艺不到30%的材料利用率，印刷OLED可以将材料利用率提高到90%以上。同时印刷工艺不需要真空环境，对生产设备的限制大幅度放开，换来了更低的生产成本。
越来越多的科技产业，近年来都形成一个共识：就是一个产业中下游的技术创新，越来越需要跟上游之间的结合。苹果跟核心供应商联合研发、华为向上构建海思的芯片能力、三星的垂直整合……巨头们在创新走入深水区之后，无一例外地都向技术更密集的上游核心环节进军。
在TCL的眼里，电视的创新也必然绕不开面板。而那声向上游进军的号角，同样也是在当年最艰难的时刻被吹响。
比如在制造业里，上游核心零部件往往是各类卡脖子新闻里的主角，比如手机里的SoC芯片、PC机里的CPU和操作系统、飞机里的航空发动机、机器人里的减速器和控制器、芯片制造里的光刻机……等等。这些核心环节对下游企业来说往往是一座、甚至一群难以逾越的高山。
能被赋予“核心”两个字的上游零部件，通常有这么两个特点：一是技术密集度高，攻克难度大；二是供应商数量有限，议价权高。对下游厂商来说，如果这些零部件供货稳定，自己所在的环节有能接受的利润空间，它们通常都不会主动“翻山越岭”，去动供应商的蛋糕。
但面板行业的情况却相反。在发生技术切换后，彩电产业链上下游的利润分配被大幅重构。CRT时代的显像管大概占整机成本比例是40%，下游厂商有不小的毛利空间；但到了平板时代，液晶面板模组（含驱动电路）占到了整机的80%，下游厂商几乎丧失了一大半的利润空间。
更要命的是，三星LG等上游巨头都有自己的电视品牌，近水楼台先得月，在TCL受挫时三星等依靠对上游面板的掌控，疯狂鲸吞老牌电视厂商们的份额。2004年并购汤姆逊之后，TCL短暂的成为全世界电视出货量第一名，但第二年就被三星这样拥有上游面板布局的对手超过。
因此对TCL来说，如果不进军上游，就不可能在国际市场上跟日韩企业一较高下。
TCL进军上游的过程也一波三折。在2006年先是推动“聚龙计划”，试图联合几家厂商一起跟海外面板巨头合作，但最终没能成行；后来又跟夏普商谈合资，但对方不断拖延和观望，项目不了了之；到最后TCL发现已经不能再等了，在2007年底决定先上马液晶模组厂。
而门槛更高的液晶面板，不但是一个技术密集的行业，也是一个资金密集的行业。在解决技术和资产金额来源的过程中，李东生展现出了极强的资源整合能力：先是利用模组厂的人才积累，大量招募台湾面板工程师来解决了团队问题；然后通过借力长期资金市场和地方政府，募集了高达245亿的资金。
高举高打的背后，是全球化并购给TCL带来的底气。尽管经历了并购整合的风雨，但TCL得以拥有更大的海外市场占有率，使其自身就能消化掉面板厂的产能。事实上，假如没有全球市场的销售体量作为筹码，TCL很难做出进入面板行业的决策。
2009年11月，TCL华星真正开始启动，2010年1月工厂施工开始，到2011年8月项目投产——在一环扣一环的紧凑节奏里，TCL终于拿到了上游的门票。
到今天，TCL华星已经位列全球面板行业第一梯队。在刚刚过去的2024年上半年，TCL华星的面板出货量为2440万片，紧随京东方排名行业第二，市占率达到了20.6%。
TCL华星和之前的TCL终端业务，是两种不同的商业模式：前者是一门高科技、重资产、长周期的生意，而后者是侧重品牌、营销和渠道的消费电子。TCL华星的成功，意味着TCL能够驾驭两种商业模式，给自己构建了一条更深的护城河，也为2019年进军新能源光伏行业埋下伏笔。
这跟华为当年从B端的通信设施，做到C端的手机一样，对企业来说是一种组织和能力的重构，绝大多数中国企业都没办法完成这种跨越。跟TCL同时期的大规模的公司，既是现在仍然站在在舞台上的，也只有少数几个企业能做到拾级而上，从最上游掌握自己的命运。
李东生在2005年接受财新记者专访，最后被问了这样一个问题[5]：“如果再来一次的话，还会做同样的决定吗？”
在李东生眼里，跨国经营更需要在“道”的层面找到方法论。要在国际舞台上跟三星等巨头展开竞争，考验的远不止全球化这一项，而是一家的企业的战略、组织、产业布局和核心技术等每个方面——全球舞台上没有单项的冠军，只有全能的赢家。
因此当2007年走出低谷之后，TCL并没有裹足不前，“十年怕井绳”，反而继续在海外摸索出了一条更稳健的全球化之路。
TCL先后在墨西哥和印度建设了生产基地，加上之前布局的越南、巴西和波兰，TCL构建出了一套全球产业链布局。在地理政治学变化莫测的今天，这套布局帮助TCL规避了不少贸易保护的壁垒。在2023年，TCL品牌的彩电在美国销量仍然位居前二。
2005年经营最艰难时，李东生曾感慨海外高管开会时面对巨额的亏损数字，仍然若无其事，周末手机不开人都找不到。在这之后，建立自己的海外干部团队就成了必选项。从2006年起，TCL推出“海鹰计划”，沉淀出超过1万人的全球人才池，都是海外各条战线上的核心骨干。
除了这些直观的能力建设，TCL那些看似跟全球化没有直接关联的变化，也在深深影响着后者。
比如TCL进军上游之后，无论是TCL华星还是TCL中环，都已经晋身成为产业链的“链主，具备了在全世界内分配产业链的能力，比如模组是放在印度还是墨西哥，光伏晶片是规划在越南还是沙特，哪些配套供应商需要一起出海……等等，从中国的“链主”变成了海外区域的链主“，这种全球调配能力是只做下游的企业很难来想象的。
同样，如果没有研发上的长期投入，TCL即使在全球开遍制造工厂和销售办事处，也很难在产品和技术层面跟三星等巨头对抗，获得消费者的认可。而如果缺少核心技术的保驾护航，再多的海外工厂和销售网络，也有一定的可能在下一次重大技术切换时，一夜间变成累赘和包袱。
另外，如果TCL没有持续十几年的业务聚焦，就会重复昔日“摁下葫芦浮起瓢”的情景，而在TCL当年涉足的诸多领域，目前几乎都全球化竞争和高强度竞争，一根手指难敌对手双拳，如果业务不收敛，2005年“四处灭火但四处起火”的噩梦就重现，更加不可能有精力去深耕海外。
可以这样说：当年的国际化困境，是TCL一系列重塑自我的起点；今天的全球化成绩，则是TCL这一系列重塑自我的结果。
历史既是草蛇灰线，也是因果必然。二十年前的至暗时刻非常大程度上重塑了TCL的今天和未来。
现在回头看，2005年TCL不光是全球化受挫，更是全方位地暴露了短板：业务分散竞争力不强，不断暴雷导致雪上加霜；研发技术投入不足，在重大技术路线切换的生死攸关时期差点掉队；上游布局缺位，核心环节受制于人，市场占有率被对手反超；全球化经营也停留在初级水平。
北宋张载曾言：艰难困苦，玉汝于成。其实恰恰是在应对挑战时的思考和播种，推动了TCL脱胎换骨，等于交了一笔学费，但修习了四门课程：核心技术、业务聚焦、进军上游和全球化运营，正是这宝贵的四本课程，把TCL塑造成一家真正具备「高水平国际竞争」能力的卓越企业。
在全球化浪潮涌起的半个多世纪后，世界上所有的骨干产业都呈现出了高水平全球竞争的格局。
何谓「高水平全球竞争」？指的是商业竞争的核心要素，已不再停留在成本、市场和营销等传统要素上，而是上升到了产业链布局、核心技术能力及品牌经营等层面上，近年来更加提高到了企业精神文化、全球人才梯队、跨国组织能力，甚至是对全球地理政治学的应对能力等高水平竞争力上。TCL无疑给出了一个样板。
李东生在中国企业全球化发展论坛上，提到了这样一串数字：“中国制造业产出占全球的比例已超过30%，而国内市场仅能消纳约15%，意味着有将近一半的产品必须输出到海外市场。”因此他断言：“对于中国企业而言，不出海就出局，全球化慢慢的变成了中国制造业的必答题。”
这道“必答题”，有没有可供参考的答案？在北大光华管理路江涌教授的眼里，中国企业的全球化历程，其实走过了“探索-突破-扎根-分形”这四个阶段：首先是外贸出口——“走出去”，然后是投资并购——“走进去”，接着是在地经营——“走下去”，最后是全球经营——“走上去”，循序渐进，步步为营。
毫无疑问，对于TCL这“上、下、进、出”的25年，是一本被汗水和血泪浸透的教科书，里面写满了珍贵的方法论。李东生显然不吝于分享这些方法论，他在中国企业全球化发展论坛上，给出了四项很具体的建议：
一是要从产品贸易到共建工业能力，推动海外本土化建设。从输出产品升级到输出工业能力，与当地合作伙伴共同打造本地供应链，提升当地工业水平，带动国内中间产品的出口，这样既能输出中国制造的产业优势，也能规避日益增多的贸易壁垒。
二是从中国产业链链主，做到海外区域的产业链链主。中国制造企业应热情参加全球产业链重构，把核心能力留在中国，把最存在竞争力的技术带向全球。以“链主”的身份带动更多上下游企业协同出海。
三是要从全球产品制造，升级到全球品牌经营。在全球需求不振的背景下，中国制造业要想突围，必须啃下高的附加价值产品的硬骨头，构建品牌影响力。今年上半年，TCL智能终端75吋及以上电视全球出货量同比增长34.5%，就是全球品牌经营的成果反馈。
四是要从兼并收购，升级到自主成长。中国企业原先依赖兼并收购来快速获取海外品牌、技术或渠道资源，TCL自己也是这样做的。但经过多年沉淀，TCL认为企业在海外应该更侧重自主成长，通过技术创新和产品结构升级等方式来提升全球竞争力，减少对并购等“捷径”的依赖。
其实进一步说，TCL当年的经验和教训，以及这些年持续的自我变革和重塑，可以汇总成了一本每个中国企业家都可以阅读和借鉴的教材——能编写出这本教材的不多，但需要它的企业却千千万万。因此，TCL全球化带来的启发和价值，在过去的几十年里不断被产业界重估。
而对TCL自己来说，过去的墨迹未干，新的篇章要继续谱写。在成为同时驾驭B端和C端、贯穿产业链上下游、横跨全球一百多个国家和地区的跨国公司，TCL们还要逐渐学会怎么样穿越技术周期、产业周期、地理政治学周期、全球化和反全球化周期等一系列重大课题。